Creatividad, imaginación y prospectiva estratégica

Nombra una organización que no sólo conozca, sino que se preocupe por el efecto de las tendencias de cambio en los valores y en las identidades dominantes de la actualidad. Nombra una empresa que investigue cómo influyen las condiciones que favorecen el cambio de comportamiento y las prioridades de sus clientes hoy. Probablemente esa empresa centre su actividad en el diseño estratégico, y no sería casualidad que su única bandera fuese la de la creatividad.

De las decisiones que tomaron las empresas en 2010, ¿cuántas siguen vigentes diez años después?

Los eventos que forjan la percepción del futuro y dan forma a nuevas creencias suceden cada mucho tiempo. La crisis de 2008 moldeó actitudes contra el materialismo rampante que la crisis del Covid19 se encarga de asentar a una velocidad extrema. Por aquel entonces entendimos las ventajas de los valores orientados a la comunidad frente al individualismo extremo, y ahora vemos cómo el consumismo más destructivo transita hacia habilidades más creativas y participativas para redefinir nuestros estilos de vida.

Ya no es ningún secreto que las empresas que sigan operando en el terreno del materialismo y se resistan a ver el desarrollo de los valores sociales y de las diferentes actitudes y comportamientos emergentes, jamás entenderán el marco de trabajo necesario para anticiparse al futuro. Esas empresas lo van a pasar muy mal sin respuestas creativas para, como dice Kate Raworth: “definir un espacio seguro y justo para la humanidad.”

Igual que la creatividad depende en gran medida de la experiencia, sabemos que al recordar el pasado y prever el futuro se activan las mismas áreas del cerebro: memoria y simulación, mentalización, monitorización de las acciones, etc. De este modo la generación de contrafactuales«nos aporta una gran flexibilidad al pensar en futuros posibles», como se indica en ‘Motivation & Cognition. Foundations of Social Behavior’. En otras palabras, al imaginar escenarios futuros el cerebro se entrena para ver cosas que no han ocurrido… y nos prepara para esos futuros de forma creativa.

 La creatividad en la estrategia empresarial

Hasta ahora la estrategia empresarial era el resultado del informe anual elaborado por un becario al que se le aislaba de cualquier decisión empresarial. La estrategia era algo así como “aquello en lo que se pensará cuando haya tiempo”, y casi por obligación, en cualquier departamento olvidado de la empresa. Sin embargo, para definir una visión estratégica diferenciada que se ajuste al futuro necesitamos la creatividad y la imaginación de pensadores innovadores trabajando en un equipo. Además de ser la base fundacional del emprendimiento y de la innovación, la estrategia, como asegura Steve Tighe, es la principal actividad creativa de la empresa. Y solo puede entenderse si se orienta al proceso, no al resultado.

En 2020 las empresas han de regenerar su visión estratégica para tomar decisiones originales, ágiles, tempranas y consistentes propias de un proceso creativo, participativo y basado en el aprendizaje. Me refiero a un proceso que promueva el entendimiento y el sentido de pertenencia, y que permita además la revisión y evaluación continua de las señales del entorno. Porque aquí estamos hablando de enfocarnos en el proceso, no en el resultado.

Cuando el directivo decida ensuciarse las manos con el resto del equipo y de actores involucrados en la estrategia empresarial, cuando entienda el valor del diseño participativo también con el becario habrá dado el primer paso para lograr un buen resultado estratégico: un plan de acción capaz de definir y alinear la identidad y la visión de la empresa, el contexto presente o futuro en el que pueda encontrarse, y los medios para conseguir sus objetivos.

Manos a la obra con la creatividad: el taller de prospectiva

El plan de acción será el resultado del mejor ejercicio al servicio del diseño: el taller. En este campo de investigación y de experimentación colaborativa con la imaginación y el pensamiento crítico, el reto creativo consiste en desarrollar futuros plausibles en los que la empresa pueda actuar según su visión y sus objetivos estratégicos. A lo largo del taller surgirán escenarios futuros que despertarán la creatividad y el compromiso de los participantes para centrar la mirada en el plan de acción más conveniente. En el taller nos serviremos de técnicas creativas como la del forecasting (previsión), con la que prevemos resultados, o la del backcasting (retroceso), para definirlos y lograrlos.

  • La técnica del forecasting, la más común, se basa en el análisis de tendencias socioculturales, políticas o tecnológicas para imaginar posibles escenarios futuros. ¿Hacia dónde nos llevan las señales y tendencias? En este caso el gran requerimiento para un taller satisfactorio consistirá en filtrar la información más relevante que nos permita imaginar escenarios y descubrir los obstáculos que la empresa deberá sortear.
¿Cómo afectará la crisis del Covid-19 a la industria de la moda? ¿Cómo será el teletrabajo en 2030? ¿Cuál es el peligro de encomendarse a los informes anuales sobre tendencias?
  • La técnica del backcasting permite identificar futuros deseables para la empresa y pautar las estrategias y tácticas necesarias para lograrlo en el taller. Aquí la creatividad se enfoca en definir los deseos de la empresa y los pasos necesarios para conseguirlos. En cierta medida el backcasting nos define y nos posiciona. Amazon imaginó su conquista paulatina del retail con esta técnica, aunque hay casos más sugerentes e inclusivos si hablamos de imaginar futuros deseables del que participen las empresas. 
El Proyecto Gotemburgo 2050 es una idea participativa que pretende una sociedad sostenible en la ciudad sueca a 30 años vista. Definida por los propios grupos de interés, como universidades, sector energético, gobierno local y los propios ciudadanos, se sirve del backcasting para proyectar un entorno mejor en el que vivir.

Hoy se nos alienta a desarrollar el pensamiento crítico con fórmulas creativas e imaginativas más allá, entiendo, del materialismo consumista del que venimos. Si acordamos que la creatividad es el ingrediente principal de la estrategia, y que no habrá mejor momento que el actual para ponerla en práctica en las empresas y evitar amenazas emergentes, ¿qué barreras impiden explorar nuevos imaginarios, mitos y escenarios que incorporen más de un punto de vista para diseñar el futuro? ¿Acaso levanta cada empresa sus propias barreras a la exploración creativa según un catálogo de metas y prioridades específicas? ¿Podemos hablar de barreras comunes en determinado entorno o industria?

Taller de diseño de VALBHY en las oficionas de Last Tour. Bilbao, enero de 2020.

Mientras se suceden las preguntas, el taller de diseño con el directivo, el becario y el resto de agentes y expertos involucrados en la empresa asisten a una experiencia compartida que aporta confianza para imaginar, construir y testear las ideas. Con suerte se convertirá en una práctica habitual que supere la perspectiva lineal y evidencie la ambición común por entender las fuerzas, las relaciones y las dinámicas que activan verdaderos cambios sistémicos. Asistiremos entonces al nacimiento de una verdadera visión estratégica.

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